卫生部关于《中华人民共和国食品卫生法（试行）》适用中有关问题的复函

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辽宁省营口市人民政府


营口市人民政府工作规则

（1998年5月21日市人民政府发布营政发[1998]23号）


总 则

一、为了使市政府各项工作法制化、规范化、制度化，进一步提高政府工作效能，根据《中华人民共和国地方各级人民代表大会和地方各级人民政府组织法》、《国务院工作规则》和《辽宁省人民政府工作规则》的有关规定和市政府工作要求，制定本规则。

二、市政府组成人员在工作中，要认真贯彻执行党的路线、方针和政策，充分发挥市政府各部门和各市（县）、区人民政府的作用，保证政令畅通；要坚持解放思想，实事求是，尊重广大人民群众的首创精神，一切从实际出发，按客观规律办事；要属尽职守，勤奋工作，服从命令，讲求效率，发扬创新进取精神，奋力开拓；要深入实际，调查研究，清正廉洁，依法行政，倾听人民群众的意见，改进工作作风，克服工作中的官僚主义，全心全意地为人民服务。

三、市政府各部门要认真依照法律法规行使职权。要各司其职、各负其责，在各自的职权范围内，独立负责地做好工作；要精简会议、公文和事务性活动，简化办事程序，提高工作效率，保证工作质量；要相互协调，密切配合，切实贯彻落实市政府的各项工作部署。

市政府职权

根据《中华人民共和国宪法》、《中华人民共和国地方各级人民代表大会和地方各级人民政府组织法》规定，市政府是本市人民代表大会的执行机关，是全市的国家行政机关。市政府在市委的领导下，接受市人大的法律监督和市政协的民主监督，执行宪法法和法律，执行党和国家的路线、方针、政策。市政府对省政府和市人民代表大会负责并报告工作，在市人民代表大会闭会期间，对市人民代表大会常务委员会负责并报告工作。市政府主要行使下列职权：

四、执行国务院和省政府的决定、命令。执行市人民代表大会及其常务委员会的决议。依照宪法和法律规定的权限管理本行政区域内的各项事业和行政工作，规定行政措施，制定规范性文件，发布决定和命令。

规定市政府所属各工作部门的工作职责，领导各工作部门和下级人民政府的工作。

五、改变或者撤销所属各工作部门和下级人民政府不适当的决定、命令、指示和规范性文件。

依照法律的规定任免、培训、考核和奖惩国家行政机关工作人员。

六、执行国民经济和社会发展计划，管理本行政区域内的经济、教育、科学、文化、广播电视、卫生、体育、环境和资源保护、城乡建设事业，财政、民政、公安、民族事务、司法行政、监察、计划生育等行政工作。

七、依法保护社会主义全民所有的献策产和劳动群众集体所有的财产，保护公民私人所有以及非公有制经济的合法财产，维护社会秩序，保障公民的人身权利、民主权利和其他合法权利。保护各种经济组织的合法权益。

八、保障少数民族的权利和尊重少数民族的风俗习惯，帮助本行政区域内各少数民族聚居的地方依照宪法和法律实行区域自治，帮助少数民族发展政治、经济和文化等各项建设事业。

九、保障宪法和法律赋予妇女的男女平等、同工同酬和婚姻自由等各项权利。

十、办理上级国家行政机关交办的其他事项。

市政府组成人员的职责

十一、市政府由下列人员组成：

市长、副市长、秘书长、各委员会主任、各局局长、有关办公室主任。

十二、市政府实行市长负责制，市长领导市政府的工作，副市长协助市长工作。

十三、市长召集和主持市政府全体会议、市政府常务会议。市政府工作中事关全局的重大问题，必须经市政府全体会议或市政府常务会议讨论决定。

十四、副市长按照分工负责处理分管工作，受市长委托负责其他方面的工作或者专项任务，并可代表市政府进行外事活动。

十五、市长出国访问和出市执行公务期间，由负责市政府常务工作的副市长（简称常务副市长，下同）主持市政府工作。

十六、市政府秘书长在市长的领导下，负责处理市政府的日常工作。

十七、市政府各委员会主任、各局局长和有关办公室主任，负责本部门的工作。

会议制度

十八、市政府实行全体会议、常务会议和市长办公室会议制度。

十九、市政府全体会议由市长、副市长、秘书长、各委员会主任、各局局长和有关办公室主任组成，由市长或市长委托常务副市长召集和主持。会议的主要任务是：

（一）决定和部署市政府的重要工作；

（二）讨论经济形势，总结半年或全年工作和市政府工作中的重大事项；

（三）讨论其他需要市政府全体会议讨的事项。

市政府全体会议一般每年召开二至三次，根据需要可邀请有关部门、单位领导和人员列席会议。

二十、市政府常务会议由市长、副市长、秘书长组成，由市长或市长委托常务副市长召集和主持。会议的主要任务是：

（一）传达贯彻上级国家行政机关的重要会议精神和指示、决定，研究制定贯彻落实的措施；

（二）讨论决定需报请省政府及省有关部门审批的重要事项；

（三）讨论通过提请市人民代表大会及其常务委员会审议的议案和《政府工作报告》




企业并购后的整合——企业文化整合

作者简介：唐清林，北京律师，人民大学法学硕士，擅长企业并购律师业务，并对该业务领域的理论研究感兴趣，曾编写《企业并购法律实务》（副主编，群众出版社出版），本文为该书部分章节内容的摘要。
联系方式：lawyer3721@163.com；13366687472。

并购整合在企业并购占有非常重要的地位。美国的统计表明，大约有50%至80%的并购都出现了令人沮丧的财务状况。一流的学术与商业研究机构近几十年来对并购行为进行了分析研究，发现并购之后可能会出现以下现象：被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神的下降造成被并购企业生产力降低；对不同的文化、管理及领导风格的忽视造成冲突增加；关键的管理人员和员工逐渐流失，这种情况一般发生在交易完成后的6至12个月之内；客户基础及市场份额遭到破坏；大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售，而且几乎90%的并购没有达到预期效果。这些现象都和并购完成后的整合不成功密切相关。下面依次介绍财务整合、人力资源整合、资产整合和企业文化整合。
企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践形成的为全体成员遵循的共同意识、价值观、行为规范和准则的总和，是一个企业在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。所谓企业文化整合就是将不同的企业文化通过合并、分拆、增强、减弱等方式进行处理，从而形成一种新的企业文化。
一、企业文化整合的重要性
企业文化塑造企业的经营方式和经营理念，影响企业员工的价值观和思维方式。企业并购是不同企业组织的一次大调整、大变革，这必然会对人们固有的思维方式和价值观形成强大的冲击，给企业员工带来很大的不适应。这是企业文化的碰撞的必然结果。这种碰撞经常给企业并购完成后的整合工作带来诸多问题，如果不能妥善处理这些问题就可能导致并购的失败。2002年联想对汉普咨询的并购导致许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。原因就在于并购双方的企业文化严重冲突。汉普是一家以平等、更高自由为企业文化的知识型企业，而联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制力企业，两种不同企业文化的差异和冲突导致人员的大量流失。但在同年发生的惠普合并康柏案中，其结果迥然不同。为什么惠普合并康柏能够取得巨大的成功呢？其中一个很重要的原因就是两者的文化整合非常成功。惠普和康柏的企业文化截然不同。惠普是一个拥有60多年历史的老企业，它的企业文化就是惠普之道：对客户忠诚、信任并尊重个人、追求卓越、重视团队精神、鼓励创造性。而康柏是一个年轻的计算机生产商。康柏的企业文化更注重以业务为导向，以快速地抢占市场为第一目标。康柏的决策迅速，经营灵活，不重程序，强调快速行动。惠普在对康柏进行企业文化整合的时候，吸收了康柏文化的精华，建立了一种更为雄厚的企业文化。这种新文化继承了惠普之道的诚信原则，又发扬了康柏文化中的机动灵活、决策迅速的特点，使得这宗当年饱受争议的并购案成绩斐然。因此，对企业文化的整合是确保并购成功的关键之一。
二、企业文化整合的内容
企业文化可以分解为两部分：思想意识和企业制度。
思想意识又包括三块：
1． 企业价值观。指企业在追求经营成功中所推崇的基本信念和观念。企业价值观放映一个企业经营的根本出发点。一些企业可能会把“利润”作为企业的价值观，当“创新”、“服务”与“利润”发生矛盾时，它们会自然选择后者。同理，其它一些企业可能会持有“企业价值在于创新”、“企业价值在于服务”、“企业价值在于育人”等等不同的价值观。
2． 企业经营方式。指企业在经营管理过程中形成的处理人与人、人与物以及各种利益之间关系的准则，具体而言包括企业对于雇主与雇员、消费者与生产者、企业利益与员工利益、当前利益与长远利益、企业之间相互利益等关系的处理，以及对于产品质量、操作规程、技术开发与改造、标准化、定额、计量、情报、成本、财务、计划等问题的态度。
3．企业思维方式。这是企业对社会生活和经营过程中发生的事情的相对固定的看法和观点。
思想意识是企业文化中隐性的因素，企业制度则是企业文化中显性的因素。企业制度是企业为了保证企业的经营成功而给予企业员工行为以一定方向、具有规范性和强制性的文化。企业制度核心是企业的管理制度。管理制度是企业在生产经营活动中制订的各种带有强制性义务，并能保障一定权利的各项规定，包括企业的人事制度、财务管理制度、生产管理制度以及民主管理制度等一切规章制度。
三、企业文化整合的具体操作
1．找出并购方与目标企业在企业文化上的相同点和不同点
任何两个企业的文化都会有差异，这就如同世上没有两片完全一样的树叶。企业文化差异存在各个方面，比如价值观、经营方式、思维方式、管理制度、社会声誉等等。在进行企业文化整合的时候，首先要分析并购方与目标企业的文化差异和共同点，以便为下一步的整合工作提供决策依据。因此，并购方要从各个渠道去了解目标企业的文化。这些渠道包括目标企业以前举办过的展示和介绍会议、目标企业内部资料上的文章、新闻媒体对目标企业的介绍和报道以及其他企业对目标企业的看法和评价等。在详细掌握了目标企业的文化特点之后，并购方可以聘请专业人士对目标企业文化和并购方企业文化进行分析比较，得出彼此的相同点与不同点。有时，为了使这方面的分析更直观，专业人士经常将并购双方的企业文化 “画”出来，即用图解来表示文化的差异和相同点，为企业文化整合提供可视化的分析基础。
2．找出文化整合的主要障碍
文化整合的主要障碍是文化整合过程中可能起到重大阻碍作用的关键因素，它可以是某一个人、一个利益团体、原企业的一种制度等。随着文化整合步骤的执行，主要障碍将是一个十分活跃的因素。在文化整合过程中，新旧文化的冲突在所难免。因此，对主要障碍的预知和监控是文化整合必须注意的问题。
3．整合双方的企业文化
在分析了并购双方企业文化的异同和文化整合的主要障碍之后，并购方就要进行实际的整合工作。整合并购双方的企业文化要注意以下问题：（1）文化的移植要根据目标企业的实际情况。文化不能单独存在和移植，它必须依托于企业的实际情况。如果目标企业对并购方打算注入的新文化有强烈的排斥感，并购方就应该根据目标企业的情况对移植的文化进行修改。目标企业的文化中必然存在适合其经营环境的合理成分，这些合理成分应该作为文化整合的基础的一部分，不能全部予以抛弃。并购方应该努力寻找一种途径，使其与并购方的主流文化相得益彰，共同发挥作用；（2）并购方还要满足目标企业职工的物质需求。企业文化注重精神和制度的建设，而不直接解决员工的物质需求。并购方不能一味对目标企业的员工进行抽象地精神说教和制度管理，还必须用物质作为文化整合的保障；（3）文化整合不能操之过急。对于企业文化的整合一开始往往会遇到来自目标企业员工的阻力。这就需要时间来找到一种目标企业员工都能够接受的整合方式，潜移默化地完成文化的整合。企图一蹴而就、大刀阔斧地进行改革，只会加剧目标企业员工的成见与不满，不利于整合工作的稳定与顺利进行；（4）根据不同的员工采取不同的方法。进行文化整合需要目标企业所有员工的配合。因此，并购方应该根据员工的不同采取不同的策略。对于高层管理人员，并购方应该采取比较直接的方式，通过面对面的分析和交流，使他们充分意识到企业发展中存在的危机和整合的必要性与重要性，并向他们说明企业未来的前景和他们潜在的收益。对于普通员工，并购方的工作重点则要放在增强沟通、加深信任上。因为他们对全局了解较少，情况不明，心存恐惧，对改革持抵抗心理；（5）作好宣传工作。进行文化整合，特别是向目标企业注入优秀文化的时候，必须向目标企业的员工作好宣传工作。并购方可以采用多种宣传手段，比如标语、报纸、广播、电视等，同时要使宣传内容根据宣传对象的特点和要求来制作和传送。此外，宣传工作一定要做到清楚、具体和重复这三个要求。只有讲清楚、讲具体了，才能为目标企业的员工了解，才能避免误会；只有重复，才能让宣传对象印象深刻。当然，对新文化的宣传绝对不能任意夸大，而要实事求是，切实可行；（6）最后，进行文化整合一定要遵循以人为本的方针。无论并购方通过何种战略进行文化整合，一定要坚持关心人、爱护人的人本主义思想，不能将企业的发展凌驾于人的发展之上。这也就要求并购方在文化整合过程中，应当给予目标企业的员工以充分重视，尊重他们的感受和意见，为他们个人的发展创造良好的条件，从而最大限度地激发员工的主观能动性，帮助目标企业实现转型。